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圓通變革進行時:上半場低價搶食,下半場高價搶時
作者:李丹丹 來源:劉曠公眾號 發布時間:2019年05月09日 點擊數: 【字體: 關閉

      圓通在去年經歷了凈利潤增速低掉隊,市場競爭力勁度不足、股市蒸發近七成,信心受挫的股東減持股份等坎坷后,其終于用亮眼的財報數字,打破了困境。

      據國家郵政局數據和各家財報顯示,圓通速遞在2018年市占率為13.14%,高于7.6%的順豐,10.1%的申通、10.8%的百世等。且圓通的營業收入和歸屬于上市公司股東的凈利潤都分別增長了37.45%、31.97%。

      整體而言,圓通去年的疲軟之態未干擾到各項指標的增長,并維持了穩中有進的生長姿態。這份會“說話”的業績單既讓市場重新審視企業價值,又讓加盟商、股東們的信心重新得以修復。同時,圓通上行背后的修復力與運營模式,更是備受關注。

      上半場低價搶食,下半場高價搶時

      談及圓通的運營布局,得從企業發展前期開始追溯。

      成立于2000年5月的圓通,算得上是市場中的半個“后進生”。當時,國內快遞市場還處于起步階段,快遞業務量只有1億,但賽到上已有郵政EMS、順豐、申通等老玩家以及中通、天天、韻達等新玩家。僧多粥少的大環境下,剛入局的圓通在資金、規模等層面上都受到了很大的制約,前幾年的發展都未見起色。

      直到2005年,圓通以低票面價成功與電商巨頭阿里完后業務的接軌后,圓通發生了新的裂變,業績更是一路飆升。據圓通創始人喻渭蛟宣布,2015年雙十一當天,圓通以全網53282550件訂單量和30587985件攬收量,創下行業最新記錄,現在更是占據了13.14%的市場份額。

      “低價搶食”讓圓通圈了不少地,嘗到不少甜頭。但隨著市場“價格戰”愈演愈烈,利潤空間受到嚴重擠壓的企業們都紛紛陷入了困境,去年圓通、順豐們股價大蒸發、狀態疲軟都是因企業布局畸形而產生后遺癥的佐證。

      而身處于已趨于穩定的三足鼎立市場格局里,圓通多年來培育出的低價運營模式,難以通過提價來緩解企業增長疲軟之態。畢竟,用戶消費習慣已養成,圓通單獨提價的話,企業承受的市場反彈力大,顯然短期內其難以采取提價策略。于是,圓通將重心從上半場的“低價搶食”遷至下半場的“高價搶時”中,以通過前期的高成本投入為后期的業務發展降本增效。

      為搶時間優勢,圓通在運力的布局力度越來越大,特別是航空業務上。繼與EMS、順豐一同成為具有自建航空快遞業務的主力軍后,2018年7月30日,圓通花費重金122億元在嘉興機場建設全球航空物流樞紐;2018年9月3日,圓通出資2億參與籌建西北國際貨運;2018年9月11日,開通“鄭州?東京”的國際航線;2019年4月15日,圓通與海航達成相關合作等一系列的航空布局。

      強大航空運力的塑造,既為圓通擴展冷鏈業務奠定了殷實基礎,也大大提升了企業快遞運輸時效,加強了企業在市場中的時效競爭力。據了解,憑借航空的時效和冷鏈優勢,圓通的冷鏈業務現已實現日均高達150噸的業務量,大大提高了企業造血力。

      基于企業的運營建設,圓通得以在去年股東減持股份之際,借助低價、高效的“基因”推出的高中端業務的“承諾達特快”品牌,打開了新的藍海。

      據相關資料易知,圓通“承諾達特快”在時效上,同城、經濟圈內和跨省重點城市都可實現即日達、次日達;在價格上,性價比高,市場優勢較明顯。如從上海至武漢首重為18元,較同類企業低。而注入了新力量的圓通,很大程度上緩解了去年的焦慮。

      薄利多銷式喂養,肥了規模瘦了腰包

      圓通通過以低價在上半場“搶食”,以高價在下半場“搶時”的作戰策略,在2018年業務完成量以高達66.64億件,成功拿下快遞市場的13.14%市場份額,較去年增長0.5個百分點。但這種薄利多銷的運營模式,在為企業圈地和開拓戰場時,也讓圓通陷入了“肥了規模,卻瘦了腰包”的新困境。

      財報顯示,圓通2015年至2018年的全年快遞業務量分別為30.3億件 、44.60億件、50.64億件及66.64億件。而圓通2015年至2018年的快遞業務單票收入分別為3.82元/票、3.75元/票、3.68元/票及3.44元/票。

      以上者兩組數據可看到,圓通的業務規模在逐年上漲,但單票收入卻逐年下降,并未向“量越多,賺越多”的走勢發展,反而呈現出量越大,賺越少的走勢。

      盡管單票收入下滑有部分原因是因為圓通近年來借助科技之力,用電子票面、結構優化等方式降低了銷售單價成本所導致的。很顯然,圓通盈利能力在下滑,盈利與規模現有的走勢與其打造的“薄利多銷”模式下的走勢,正漸行漸遠。

      值得注意的是,圓通“薄利”的被稀釋,現已影響到企業運送端、派送端等環節的利益,各大環節的積極性,運營效率下滑等人力管理難題,層出不窮。據多家媒體報道,圓通經常發生,快遞積壓、滯留無人派送的問題。

      另外,在這兩年身處于市值大縮水期間,圓通還將主戰線押在高投入的航空業務上,僅去年7月到9月這兩個月期間,圓通在航空快遞業務中的布局新動作就超過5個,這免不了讓“薄利多銷”的圓通,在資金上吃不消。

      從市場地位的角度看,圓通在航空路線、飛機數量的增加,的確可以開辟高端商務市場、國際市場等新藍海,也可以在競爭激烈的市場環境中充分發揮高質量、高速度等優勢,強化內功。身處困境的圓通并沒有畏畏縮縮而是大膽布局,此舉可以說是具有魄力,又具有膽識。

      但航空業務是一項高成本、回報周期長的燒錢項目投入,企業面臨的投資風險高、資金壓力也很大,圓通可以說是站在“高空中跳舞”,喜憂參半。例如,圓通在去年11月公開行3650萬張可轉換公司債券,募集36.50億元資金;12月28日,圓通又向浙江菜鳥供應鏈管理有限公司轉讓其持有的公司200萬張可轉換公司債券。這些融資事件很大層面上,都釋放出圓通“缺”資金的信號。

      綜合看來,圓通的一低一高策略,讓企業規模、市場地位等都得到了不錯的反饋。但正所謂成也何蕭,敗也何蕭,此策略也徒增了圓通內部的資金焦慮。

      管理層大變,圓通增肥有望?

      “業績是人做出來的”,圓通似乎已意識到這定律。為提升營收效率,緩解資金壓力和解決管理上的矛盾,其近來在內部人事管理上的動作頻頻。繼2018年的A、B、G網三大人事調整不久,圓通今年4月17日,又發布了原總裁渝渭蛟卸任,潘水苗掛帥的消息。

      值得注意的是,新帥潘水苗的很大層面上代表了云鋒基金,且其也是圓通在2015年獲得云鋒基金與阿里巴巴投資的重要促成人。而此次管理層的調整意味著股東云鋒基金、阿里進一步向圓通內部管理層滲透,從幕后走到幕前。

      嚴格意義上來講,圓通“新力量的注入”以及“元老的回歸”,既有利于企業加固和加厚企業管理團隊壁壘,又有利于企業更加清晰地審視內部管理問題,完善管理體制和高效運營,進而讓企業從容地面競爭者的挑戰。

      而從股東滲透的層面上來說,有阿里、云峰基金這兩座大靠山支持,對于正急需大量資金將燒錢的航空業務“喂養長大成人”的圓通而言,或是得到了一個“糧倉”,運營資金壓力得到了緩解。

      且阿里現已加大下沉市場的布局力度,業務輸出量會進一步加大,而阿里的滲透能更好得為圓通賦能業務、流量等資源。這樣一來,圓通就可以集中注意力發展新業務,更好、更快地開拓新陣地,一舉多得。

      不過話說回來,新老勢力的交匯也正考驗著圓通的協調力與制衡能力,其能否成功完成過渡,實現兩大勢力的強強聯合,還有待市場檢驗。但股東走向前臺,意味著圓通的話語權被削弱,企業對外部力量的依賴也越來越大,而外部對圓通的侵蝕范圍也在擴大。

      總的看來,管理層大變對于圓通“增肥”帶來了很多可能,這盤降本增效的運營大棋都已相繼落子。而伴隨著圓通管理層的相繼就位,新模式運營下的業務都相繼起步,新的一輪市場廝殺已在進行中。

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