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ERP時代的生產計劃與物料控制
作者:綜合 來源:甘肅物流網-甘肅省物流公共信息平臺 發布時間:2013年01月01日 點擊數: 【字體: 關閉

 

      

  • 本文給出了在ERP時代的生產計劃與物料控制,具體闡述了物料經理如何適應在ERP時代的管理要求。物料需求計劃MRP的技法能給我們帶來一個實時的信息系統,并且產生恰當的信息,從而使物料管理人員對信息采取行動。
 

物料需求計劃MRP的技法能給我們帶來一個實時的信息系統,并且產生恰當的信息,從而使物料管理人員對信息采取行動。MRP的技法體現在如下幾個方面:

 

1.始終保持動態的供需平衡,是庫存降低為最低點,而不缺料

 

2.可以自動的計算(現有庫存+在訂量+在檢量-已分配量)

 

3.采購計劃與生產計劃自動算出,減少數據重復錄入,減少人為的計算錯誤

 

4.主計劃與生產計劃與采購計劃有效銜接

 

5.計劃可重排性

 

6.計劃可以反查

 

7.可以計算能力并能力分析

 

8.計劃可以模擬

 

9.計劃更實時,真實

 

10.對銷售計劃快速響應,提高準時發運率

 

11.提高團隊精神(MRP牽涉到技術,庫存,銷售,生產等部門)

 

那么,物料計劃經理還需做什么呢?

 

一.有效的物料計劃經理應該有一套工作程序來使工廠避免陷入困境

 

一名成功的,有效的物料計劃經理應該提前告訴工廠經理即將來臨的問題并推薦行動,防止它們對客戶服務或對工廠高效作業產生嚴重干擾。計劃與控制的真正職能是為了使工廠避免陷入困境,從而管理工廠所需的信息而不只是處理為擺脫困境而要進行的日常活動。MRPII制造控制系統是一門處理信息的系統,它要求特定的活動要在特定的時間進行。物料計劃經理像其它職能經理一樣最好制訂一張日程表把每天要求他們注意的事情列入表中并遵循這張表首先去做最重要的工作。沒有一名經理能夠去關心所有存在的問題,所以把問題排序并首先處理更重要的問題是極其重要的。

 

由于物料計劃經理的成就將主要地依賴于信息系統的準確性與敏捷性,時常,某些最重要但是例行的活動(復審物料計劃或提前期)是因為緊急中斷的壓力而被拖延的。有時要把后來表明的不良結果同其真正原因相聯系是困難的。如列出一個檢查清單會對正確地組織生產控制部門的活動有很大的幫助。物料計劃經理應該是定期地(至少每月一次)坐下來對下六個月里已知的與預期的問題作ABC分析,排出最大的問題并確保設計出活動來處理與防止這些問題。一個良好的習慣是每天準備一張今日按優先次序的活動表。注意這只是成功實施MRPII的企業某物料計劃經理自己的工作計劃(僅供參考)

 

1.日程計劃準備好

 

2.公布生產計劃

 

3.修訂生產計劃

 

4.復審MRP輸出表

 

5.查詢缺貨表

 

6.更新發出原料庫存報告

 

7.完成“ABC”類存貨復審

 

8.審計成品庫存

 

9.活動與問題匯總

 

10.編制生產延誤報告

 

11.編制外購組件延誤報告

 

12.復審提前期

 

二.物料計劃經理應主動的介入管理信息系統并成為協調者

 

計劃與控制的主要職能是管理好一個信息系統。但是,必須強調的不是被動地去做。物料計劃經理在向管理層提出替代方案和這些方案的成本與結果的分析時應采取主動。在一個季節性銷售的公司里,物料計劃經理應提出多種替代的生產計劃以揭示如果完全用平準化生產,將額外地持有多少庫存,如果按銷售訂單生產則將增加多大能力,人員將會有多少改變等等。物料計劃經理應估計這些不同計劃的成本,推薦一份計劃給管理層并協助做出基本的決策。一旦做出決策之后,物料計劃經理的工作就是控制信息使工廠保持在正常的軌道上。由于在過程中有許多計劃的偏離,這就需要有不斷的校正行動。

 

具有諷刺意味的是,生產線人員如果沒有采取恰當的校正行動時,一個制造控制系統就難以被認為是成功的。實際上,僅僅產生了正確信息,這只是告訴經理們需要做什么而已。并不保證將采取的行動是正確的。往往物料計劃經理最容易受責難的原因是用其他人的行動來判斷他的績效。即使該系統指出需要增加能力而且這一增大能力的估計已經及早地通知了工廠作業人員或更高一級經理,但他們拖延不去增加,當結果使客戶服務變差時,受埋怨的往往是計劃與控制小組或物料計劃經理。幾乎每個人都知道客戶服務不好,但很少有人能識別出其真正原因。在ERP的管理信息運行的同時,物料計劃經理們經過有效的培訓應該能采取行動。如果他們內行地做他們的處理信息的工作,他們將使所有有關人員知道需要采取什么行動并且誰要負責去采取這些行動。

 

ERP制造控制系統所生成的信息往往把巨大的壓力施加在物料計劃經理的肩上,甚至加在往往是物料計劃經理上司的制造經理肩上。如果物料計劃經理對系統沒有信心,如果他們不采取主動并且強有力地與勇敢地提出問題,他們會成為代人受過的“好人”,因別人不能采取恰當行動而自己受埋怨。制造控制系統必須能經得起來自物料計劃經理們的相當大的壓力與挑戰,他們總是對該系統產生的信息表示懷疑并要求作徹底的復審或進一步分析導致來推遲采取行動。能被證實的或能被容忍的懷疑態度的重要性應該有一個限度。在這一點上,能干的物料計劃經理應該得到其上司的強有利的支持以克服消極的阻力并采取有效的行動而不再進一步要求該系統證明它自己是可靠的。保持主動和進取心,再配上良好的系統與勝任的操作人員。每天,物料計劃經理們及其辦事人員必須做出關于未來的成百甚至上千個決定。事后看來不可避免有些決定是錯的,批評者很容易指出在計劃過程中所犯的錯誤。所以物料計劃經理必須與其他經理們協調其工作目標為整個企業的目標。以避免在強調責任制的組織里會出現部門壁壘和信息孤島現象。

 

三.物料計劃經理應承認救火是必要的,但防火才是更重要的

 

救火是必要的,但防火才是更重要的。制造控制中最嚴重的引誘之一就是去當一名救火員:每天早上一上班就準備接電話,然后馬上沖出去。這毫無疑問地滿足著那些強調行動的人,給人覺得非常有能力和可以把手指按在工廠脈搏上并隨時知道什么事情正在進行中的經理的形象。不幸的是,這種救火活動在現實中是經常發生,但也是不可缺少的。導致防火的意識容易被忽視。如找出主要機床的壽命,弄清它們是否及時更新以達到所需能力或分析建議是否添置新產品的設備。何時,何處可能發生瓶頸,如何避免它們,這些工作看來確實是平凡的而不像救火一樣轟轟烈烈。

 

忽視防火的物料計劃經理可以肯定明天將帶來更大更好的救火機會。物料計劃經理必須對麻煩有思想準備。墨菲定律“可能出錯的問題,往往就在最不適宜的時間出現”就是在工廠里發明的。物料計劃經理應該是快樂的悲觀者,他承認問題是一種生活方式,明天的問題今天毫無疑問正在醞釀著。工廠里的危機很少是一夜之間造成的,它們通常在一個長時期的醞釀而且時常是久久未采取行動的結果。物料計劃經理有責任及早指出麻煩可能出現何處,指出有哪些辦法并做一切可能做的事去確保作業按計劃持續進行或被校正以防止出現危機。

 

四.物料計劃經理必須在及時采取行動和未來準備改善計劃之間取得平衡

 

有效的控制信息的最主要特征之一就是它的及時性。是事后給出辯解還是及早地提出信息使得有人能采取措施去防止問題。如果物料計劃經理的上司詢問為什么一種產品缺貨了,而經過一些調查,他被告知它是由上周電鍍部門一個瓶頸引起的,該物料計劃經理只是給出了一種辯解。如果,另一方面,該物料計劃經理早就曾指出該瓶頸并提出正面建議去克服它而且預言如果這個瓶頸不解決產品將會缺貨,那么他就是發出了一個控制信息。這簡單的差別就在于及時性,向工廠作業人員及時提供信息使他們在麻煩發生之前去采取必要的校正行動。為保持有效的運作,物料計劃經理必須用客觀的,建設性的方式去使用他們的信息與知識的力量。他們應該是現實主義者,并避免樂觀主義的癡心妄想,去指望麻煩可能不會發生或如果你不理它它就會自己跑掉。他們必需經常在提醒人們注意現存的與潛在的問題,可是,他們必須避免責備或說別人不能勝任并且不要忍不住去證明自己永遠是正確的。物料計劃經理每天應抽出一些時間去訪問工廠里主要的或關鍵的生產區域。往往快速地在工廠里兜一趟將發現潛在的問題比最最及時更新的信息系統還快得多。物料經理還必須抽出一點時間,這多半需要在工廠正規上班時間以外,去思考與計劃對本部門未來績效至關重要的事。這是他想出防火項目與改善本部門績效的長期計劃的時候。一名優秀的物料計劃經理應努力使解決今天問題的行動與防止明天問題的計劃之間達到平衡。雖然其辦公室的力量在解決許多日常危機中是需要的,但他們必須避免過多地直接介入于催稽之中。必須有一個為未來做準備的計劃去平衡這種工作。

 

五.物料計劃經理必須接受計劃控制的教育與培訓

 

為未來做準備最重要步驟之一就是培訓。必須包括新技法、新系統、更現代化的設備的開發與使用的教育,以及通過參與專業機構去擴大眼界與聽專門的課程以獲得制造控制領域或其他企業管理領域的知識。這個教育還應包括廠內計劃。我們大部分的生產管理人員開始從事計劃與控制工作時并未在此領域中學習過。他們不僅對生產控制知識知之不多,而且往往并不理解有許多東西要學。這類人往往變成催稽員與救火人員而并無多大能力去有效地控制生產。實際上,現在該領域已成為具有獨特知識主體、術語、技法與應用的一門真正的專業。

 

目前,國內ERP培訓,和各個軟件功能培訓比比皆是,而缺少對專門從事生產控制人員的資格培訓。我們在大力推廣信息化的同時,往往忽視了基礎的工作。實際上,這種教育由于其對象主要是成年人,所以,盡可能切合實際。如果人們能具體地看到每種技法如何應用到他們的公司,或看到曾經在過去引起過的問題,他們會熱烈地做出響應。每個人都有希望對自己的工作更加精通。然而,需要接受有關制造控制活動的教育培訓的人遠遠超過計劃與控制人員。公司里其它部門經常把計劃控制小組當作替罪羊,對所產生的任何信息表示懷疑從而減少他們根據這一信息采取行動的需要。讓這些部門主管懂得一個制造控制系統是什么,他們必須如何同它合作并使用它,他們提供的信息與他們所采取的行動會如何對系統的績效產生影響,這是任何公司的成功所不可缺少的。

 

最高層管理人員往往對制造控制系統的真正作用也知之不多。他們不知道在庫存與生產管理方面有效的替代方案是有限的而且并不總是意識到有必要去平衡日常作業中互相沖突的目標。一項廣泛的教育培訓計劃,最起碼可以讓一部分人認識到從計劃與控制活動可以期望什么與不可以期望什么。

 

歸根到底,一個樂于冒險去設定有雄心的目標的物料計劃經理,一個努力工作去改善部門的作業并在實施MRP生產與庫存控制的經理、一個想提高客戶服務水平,改善工廠整體績效的經理,將不難說服管理層相信他的工作的重要性與價值。

 

六.物料計劃經理必須降低庫存

 

庫存過多且伴以許多缺貨已成為常規而非例外。而且可能還會持續一段時間,導致庫存的原因:

 

1.不準確的預測與不可靠的供應,要求成品超過預期的需求。

 

2.不可靠的供應商與長而不確定的采購時間,使得過量的原料與外購組件成為必要。

 

3.經常的調整,不穩定的物流,不良的質量,報廢與返工,不完善的機床安裝與設備,使得大量的在制品成為必要。

 

4.種種變化引起報廢的庫存。

 

現代的方法拒絕接受這些作為不可避免的條件。干擾計劃作業的一切問題可以而且必須解決。管理層不斷施加壓力去減少庫存是對的。事實證明,在任何公司里“正確的”庫存量比現存于許多企業中的要少而比現存于大多數企業中的要少得多。正當的步驟如下:

 

1.設定一個要在規定期間(例如6個月內)減少(譬如25%)的挑戰性目標。

 

2.提出投入(外購物料與生產工時)與產出(發貨)速率指標并每月監控它們。迅速而敢做敢為地去校正偏差。

 

3.使減少庫存的目標成為公司范圍的計劃,各個部門都有角色要擔當。只有通過找出并解決過剩的原因才能顯著地削減庫存。

 

七.物料計劃經理必須縮短提前期

 

沒有比縮短越提前期更重要的工作了。這種觀點同制造作業中許多人所持的觀點相反;他們都需要更多時間來確保更好的績效。他們的經驗通常支持這種信念:缺貨需更長時間去克服,過多的負荷要用更多時間去處理,而延誤是時間不夠的證明。

 

實際上,削減提前期已被證明是可能的,較容易的而且最為有效的。一項有效的措施是:

 

1.用廠外與廠內課程進行教育培訓

 

2.選擇一個具有長而不穩定的提前期并供應著大量產品的供應商

 

3.選擇具有大量訂單積壓的工作中心

 

4.選擇不穩定負荷與太多的在制品的工序

 

5.設計更短的調整或換裝

 

6.實施投入/產出控制

 

7.使物料保持流動,縮小批量

 

8.頂住非難,堅持信念

 

八.生產計劃與控制的未來

 

制造控制原先是一種文書工作職能:維護庫存與訂單記錄,發放車間訂單與處理其它必要的記錄保管職能。從那里它發展到包括存貨催促與一些部門的機器負荷計劃──但大多數技法是粗糙的而功能高度分散,直到許多公司把庫存控制從生產控制分離出來。導致每個小組傾向去考慮它自身的有限目標而不是公司的總體目標。這一朝著分散化的傾向使控制問題復雜化,因為它使得要讓財務、制造與銷售經理們朝著共同目標一道工作的任務更加困難了。

 

1960年代里,實際工作者尋找安全存貨的正確數量以便在針對需求中的變化與供應中的不確定性去緩沖作業。他們為有統計技法去更新預測與重新評價所需的緩沖庫存量而感到高興。1970年代,人們弄清了即使需求有變化的有效的日程計劃也是可能的,而且可以使用及時更新的優先級去改變補貨提前期使急需的物品準時。強有力的MRP技法使這成為可能并在實際運用中得以普及。

 

在二十世紀七十年代這10年里,所有需要的技法都開發出來并經過了試驗。在二十世紀八十年代初,人們弄清了在最復雜的系統中所有的技法在大多數制造工廠的混亂環境里實際上是無能為力的。人們認識到了對縮短提前期有迫切的需要,并在成功的公司里開始認真地去減少記錄誤差,提高質量、縮小批量并理順工廠里的物流。

 

在2000時代,隨著MRP的普及,工廠的混亂環境已得到改善,又隨著計算機技術的發展,利用信息化的技術來提高解決企業效率的基本問題-能力約束。用FCS有限能力計劃系統和擴展TOC的原理,全面進行多重資源約束的優化計劃技法已出現。當然,僅僅能力約束還是不夠的,還要考慮物料的約束、需求的約束,供應商資源約束、運輸資源的約束、分銷資源的約束、財務資金的約束,這就是APS高級計劃排程系統的作用。還有些技法同時把JIT和TOC的優勢結合在一起,形成了DFM需求流制造系統。在這信息高度發達的時代,企業的競爭是供應鏈的競爭,整合企業上游下游的供應鏈,使之形成供應鏈聯盟,降低整個供應鏈的庫存,縮短整個供應鏈的提前期,快速響應客戶的需求 。

 

        來源:中國物流與采購網-萬聯網

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